Ziel des Prozesses war, ein Qualitätsmanagement-System nach EFQM im Betrieb unter Miteinbezug der Mitarbeitenden einzuführen. Es wurde eine Steuer- und eine Resonanzgruppe installiert. Die Organisation hat zuerst eine Vision und eine Strategie erarbeitet und anschliessend die Kernprozesse überprüft und z.T. angepasst bwz. verbessert und sie dann dokumentiert.

Ziele des Organisationsentwicklungsprozesses waren in einem ersten Schritt Stabilität und mehr Ruhe in die Organisation zu bringen, die Organisation anschliessend für die aktuellen und künftigen Herausforderungen zu stärken und die Strukturen und Prozesse zu überprüfen und falls sinnvoll anzupassen.
Es wurden eine Steuer- und eine Resonanzgruppe gebildet und die Mitarbeitenden der Organisation immer wieder in geeigneter Form beteiligt.

Neue Rahmenbedingungen (u.a. der Markt) forderteten die Organisation heraus. In einem begleiteten Prozess wurde die Vision geschärft und eine griffige Strategie erarbeitet. Die Mitarbeitenden wurden immer wieder miteinbezogen. Die Strategie wurde in breit abgestützten Projektgruppen umgesetzt und von einer Steuergruppe begleitet.

Nach vielen Jahren guter Zusammenarbeit und der Führung einer erfolgreichen Agentur entstand ein Konflikt, den die beiden begleitet angehen wollten. Es wurden  typische Konfliktsituationen besprochen und geklärt. Bei der Klärung der persönlichen Vision für die Zukunft (für sich selber und die Firma) kamen die beiden überein, sich zu trennen. Dies angemessen zu realisieren, war Ziel des Abschlusses.

Nachdem ein Spezialistenteam über längere Zeit ohne Teamleitung funktioniert hatte, bekamen sie sowohl eine neue Teamleiterin wie einen neuen Abteilungsleiter. Dies führte rasch zu Friktionen. Kurze, lösungsorientierte Einzelgespräche waren der Auftakt der Bearbeitung. Nach einer Rückmelung an das System wurden die Themen “sortiert” und anschliessend bearbeitet und geklärt. Eine Art “Zusammenarbeitscharta” bildetete den Abschluss.

Ein Team mit langjährigen Mitarbeitenden bekommt einen neuen Vorgesetzen. Nach kurzer Zeit entsteht ein vor allem “verdeckt” ausgetragener Konflikt, der jedoch grossen Einfluss auf die Leistung des Teams hat. Einzelgespräche helfen, den Konflikt “anzuwärmen”. Danach wurden die relevanten Themen/Episoden gemeinsam geklärt. Zum Abschluss des Prozesses wurden gemeinsam die Art und Weise der Zusammenarbeit und der gegenseitigen Kommunikation besprochen und vereinbart.

Nachdem das Büro in den letzten Jahren gewachsen ist, möchten die beiden Gründer die Geschäftsleitung durch zwei jüngere Mitglieder erweitern.
Gemeinsam wird an Identität und Ausrichtung des Büros gearbeitet. Danach wird definitiert, wie konkret die Zusammenarbeit in der Geschäftsleitung sein soll und welche Aufgaben die einzelnen Mitglieder in Zukunft haben sollen.

Nach einer Reorganisation bekommt ein Team einen neuen Vorgesetzten und viele neue Mitarbeitende. Gemeinsam werden die neuen Aufgaben des Teams geschärft und verteilt. Regelmässige Austauschgefässe, Lern- und Reflexionsprozesse werden besprochen und beschlossen. Während des Prozesses wurde darauf geachtet, dass sich die Teammitglieder besser kennengelernt haben und eine Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens enstehen konnte.

Anlässlich einer moderierten Retraite wurden die Aufgaben der Geschäftsleitung aufgelistet, den aktuellen Herausforderungen der Organisation angepasst und schliesslich neu verteilt. Es wurden Szenarien entwickelt, wie die Organisation sich in den kommenden Jahren weiterentwickeln kann, welche anschliessend mit dem verantwortlichen Stiftungsrat abgeglichen wurden.

Das Entwicklungsprogramm für angehende Führungskräfte aus der Versicherungsbranche mit Trainingsmodulen (Kommunikation, Konflikte, Führungsgespräche, Moderation, Verhandeln, …) und einer begleiteten Projektphase mit Fokus auf Persönlichkeitsentwicklung dauert jeweils ca. 1 Jahr.

Das 4-tägige Leadership-Training für neue Führungskräfte aus der Uhrenindustrie beinhaltet u.a. folgende Themen: wirksame Führung, Kommunikation, eigene Rolle, Konfliktmanagement, Motivation. Gegenseitiger Austausch und Arbeit an konkreten Fällen aus dem eigenen Führungsalltag sind zentraler Bestandteil dieser Trainings.

Ein (Weiter-) Entwicklungsprogramm für mittlere Führungskräfte aus verschiedenen Produktionsbetrieben der Nahrungsmittelindustrie wurde konzipiert und wird nun erfolgreich durchgeführt. Es besteht aus 3 Modulen à 2 Tagen zu folgenden Themen: Veränderungsmanagement/Change, Lösungsfokussierung, die Führungskraft als Coach, Kommunikation, anspruchsvolle Führungsgespräche, Konfliktmanagement und Aufgaben der Führung.